2004年に書かれた書籍ですが、今でも色褪せず、むしろ、予言が当たったとも言える内容で、FacebookやTwitterを中心として、個人が力を持ち、企業への影響力を増していることが書かれています。そこでのキーワードが『価値共創』。
僕が属している組織・人事コンサル業界からも考えてみました。そのメモになります。
■結論：忘れられた学習者という主役
コンサル会社での消費者と考えた時、それは研修やコンサルティングを実施する先の会社の従業員・学習者になります。しかしながら、これまで僕がお会いしてきたのは経営者や人事の方々で、従業員や学習者との対峙はほとんどありませんでした。
価値共創というキーワードはこの矛盾に気づきを与えてくれました。
これからは、行動変容を求められている学習者に焦点を当てなければいけません。経営者や人事担当者が言う事を忠実に支援するだけではなく、学習者の状況や取り巻く環境を明確にし、学習者の支援にまわらないといけないと思います。
効果が出ない出ないと言われる所以はそこにあると思います。営業もコンサルタントもお金の出所である社長や人事にしかお会いしなかったのです。しかしながら、価値共創ができる相手は社長や人事ではありません。主役は現場の方々、受講者であり学習者の皆様です。
これを実現することが今後の課題かなーと思っています。
以下は、個人的なメモです。
■これまで事業の土台にあった発想
①あらゆる企業や産業は一方的に価値を創造できる
②価値はもっぱら製品やサービスの中にある
■トータルな共創関係「DART」
Dialogue（対話）
Access（利用）
Risk Assessment（リスク評価）
Transparency（透明性）
対話は知識の共有を促すだけではなく、企業と消費者が深い相互理解に到達するきっかけとなる。消費者が価値創造プロセスに自分たちの価値観を反映させる契機ともなる。所有から利用への流れは、消費者は製品を所有しない限り価値を享受できないとの考え方に挑むもの。消費者が価値共創に参加すると、製品やサービスの潜在リスクについてより多くの情報を求めるため、リスク評価の重要性が高まる。情報の透明性は、企業と消費者の間に信頼を築くうえで欠かせない要素である。
☆☆☆☆
これまでのコンサル会社は社長や人事といった限られた人しか対話を行っていないため、学習や行動変容が望まれる学習の声はおざなりにされてきた。利用については、研修納品という一時点でのサービスを所有すること。学習者が自ら主体性を持って、コミュニティを創造し活動を行うなら、本来的に言えば主体性の高い活動は誉められるべきだが、それが理論上正しいことを行っているかはしっかりとチェックする必要性がある。そういう意味では、コミュニティの目的を適切な形で設定し、不適切な活動についてはHere&Nowでフィードバックを行う必要性がある。
■消費者コミュニティのメリデメ
メリットは、消費者コミュニティが社内のR&D活動を後押ししてくれること。デメリットは、熱心だが未熟な消費者が野方図に動いて、品質や安全に責任を負わないままに、知らず知らずのうちに他の消費者の経験を台無しにしてしまう恐れがある。
☆☆☆☆
研修の何がわかりづらかったのか、どのような環境要因によって行動変容が妨げられているのか、は学習者との対話の中で原因が明確化し、新商品として生まれる可能性がある。熱心な学習者が研修の理解を誤っている可能性もあるし、行動変容によってネガティブに作用する可能性もある。
■経験環境の活性化を促進する5つのテクノロジー
小型化
環境センシング
組み込み知能
適応学習
ネットワーク・コミュニティ
☆☆☆☆
■経営イノベーションと効率
イノベーションを重視していたとしても、えてしてイノベーションそのものよりも、それを効率的に進めるためのプロセスの開発に気を取られてしまう。そしてやがて例外なく、顧客のことを忘れて企業の論理にとらわれて、社内コンピタンスしか目に入らなくなる。
☆☆☆☆
組織の論理は『イノベーションのジレンマ』でも説明されていたように、組織の破滅をももたらすリスクを孕んでいる。貨幣経済、株主至上主義が効率性やコスト削減、利益率などの視野狭窄に陥れる。そして、変化に気づいた時には市場のルールは変わり、取り返しのつかない状況を生んでいるというもの。個人が成熟に向かいつつ有る中で、組織マネジメントもエンパワー、個人視点、ボトムアップといった組織文化形成を行う必要性があるのではないか。
■共創経験のパーソナル化を支える主な要素
イベント
イベントの文脈
各人のかかわり
各人にとっての意味合い
イベントが内容を指すとすれば、文脈とはいつどこでそれが起きたかを指している。これが経験の意味を決定づける。個人と各イベントとのかかわり合いは、多彩な製品、チャネル、サービス、相手企業の従業員、テーマコミュニティのメンバーなどとどう接するかによって、さまざまな形態をとる。各人にとっての意味合いとは、イベントがその人にどれだけふさわしいか、そこからどのような知識、ひらめき、楽しさ、満足、気分の高揚などがもたらされるか、を指している。イベントに殿程度かかわろうとするかは、人によって開きがあり、それに応じて意味合いも変わってくる。イベントの意味合いを考え考える際には、個人を発想の中心に据え、一人ひとりの重要性を忘れないようにしなくてはいけない。
☆☆☆☆
研修受講者の文脈からこれまで手伝ってきたという組織・人事コンサルティング会社はおそらくないだろう。個々の職場や上司の違い、仕事の違いなどは闇に葬られてきたといっても過言ではない
■トータルな共創関係「DART」
Dialogue（対話）
Access（利用）
Risk Assessment（リスク評価）
Transparency（透明性）
対話は知識の共有を促すだけではなく、企業と消費者が深い相互理解に到達するきっかけとなる。消費者が価値創造プロセスに自分たちの価値観を反映させる契機ともなる。所有から利用への流れは、消費者は製品を所有しない限り価値を享受できないとの考え方に挑むもの。消費者が価値共創に参加すると、製品やサービスの潜在リスクについてより多くの情報を求めるため、リスク評価の重要性が高まる。情報の透明性は、企業と消費者の間に信頼を築くうえで欠かせない要素である。
☆☆☆☆
これまでのコンサル会社は社長や人事といった限られた人しか対話を行っていないため、学習や行動変容が望まれる学習の声はおざなりにされてきた。利用については、研修納品という一時点でのサービスを所有すること。学習者が自ら主体性を持って、コミュニティを創造し活動を行うなら、本来的に言えば主体性の高い活動は誉められるべきだが、それが理論上正しいことを行っているかはしっかりとチェックする必要性がある。そういう意味では、コミュニティの目的を適切な形で設定し、不適切な活動についてはHere&Nowでフィードバックを行う必要性がある。
■消費者コミュニティのメリデメ
メリットは、消費者コミュニティが社内のR&D活動を後押ししてくれること。デメリットは、熱心だが未熟な消費者が野方図に動いて、品質や安全に責任を負わないままに、知らず知らずのうちに他の消費者の経験を台無しにしてしまう恐れがある。
☆☆☆☆
研修の何がわかりづらかったのか、どのような環境要因によって行動変容が妨げられているのか、は学習者との対話の中で原因が明確化し、新商品として生まれる可能性がある。熱心な学習者が研修の理解を誤っている可能性もあるし、行動変容によってネガティブに作用する可能性もある。
■経験環境の活性化を促進する5つのテクノロジー
小型化
環境センシング
組み込み知能
適応学習
ネットワーク・コミュニティ
☆☆☆☆
組織・人事コンサルティングに関連しそうなテクノロジーは、小型化、適応学習、ネットワーク・コミュニティだろうと思う。小型化ということで言えば、これまでのサービス提供の舞台は研修会場や顧客の会社そのものだったが、今はパソコン上で、スマホ上でのオンライン学習を可能にしている。また、組織開発という視点ではYammerなどの社内SNSというパソコン上で支援できる環境が整っている。また、カーンアカデミーのオンライン学習では適応学習のテクノロジーが使われている。学習者がどのような問題でつまづくか、何が正解かを分析し学習者に適切なカリキュラムが組まれる。ネットワーク・コミュニティはもう説明は不要。
■経験環境イノベーション促進のための4つの特性
きめ細かさ
伸展性
連携性
進化する力
きめ細かさとは、経験環境とのかかわりの度合いを顧客が自由に選び、その時々の好みの方法で経験に浸れるようにすることを指す。企業の視点からは、これはイベント（出来事）を土台にして経験環境をデザインし、消費者とさまざまな頻度や密度で交流する能力を意味する。伸展性とは、技術、チャネル配送方法などを活かして、既存の機能をもとにいかに新しい消費者経験をもたらすか、あるいは全く新しい機能をいかに生み出すか、という可能性を意味している。連携性とは、消費者から見て、いくつものイベント（出来事）がさまざまな方法で結びつく状態をいう。したがって、単一のイベントではなく、互いに関連するいくつものイベントが集まって、共創経験の質を決定づける。進化する力とは、共創経験から教訓を引き出して、それをもとに、消費者のニーズや好みに合わせて経験環境を進化させていくことをさしている。ただし本来、効率とイノベーションは対立関係にはなく、歩調を合わせるはずである。
■経営イノベーションと効率
イノベーションを重視していたとしても、えてしてイノベーションそのものよりも、それを効率的に進めるためのプロセスの開発に気を取られてしまう。そしてやがて例外なく、顧客のことを忘れて企業の論理にとらわれて、社内コンピタンスしか目に入らなくなる。
☆☆☆☆
組織の論理は『イノベーションのジレンマ』でも説明されていたように、組織の破滅をももたらすリスクを孕んでいる。貨幣経済、株主至上主義が効率性やコスト削減、利益率などの視野狭窄に陥れる。そして、変化に気づいた時には市場のルールは変わり、取り返しのつかない状況を生んでいるというもの。個人が成熟に向かいつつ有る中で、組織マネジメントもエンパワー、個人視点、ボトムアップといった組織文化形成を行う必要性があるのではないか。
■共創経験のパーソナル化を支える主な要素
イベント
イベントの文脈
各人のかかわり
各人にとっての意味合い
イベントが内容を指すとすれば、文脈とはいつどこでそれが起きたかを指している。これが経験の意味を決定づける。個人と各イベントとのかかわり合いは、多彩な製品、チャネル、サービス、相手企業の従業員、テーマコミュニティのメンバーなどとどう接するかによって、さまざまな形態をとる。各人にとっての意味合いとは、イベントがその人にどれだけふさわしいか、そこからどのような知識、ひらめき、楽しさ、満足、気分の高揚などがもたらされるか、を指している。イベントに殿程度かかわろうとするかは、人によって開きがあり、それに応じて意味合いも変わってくる。イベントの意味合いを考え考える際には、個人を発想の中心に据え、一人ひとりの重要性を忘れないようにしなくてはいけない。
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研修受講者の文脈からこれまで手伝ってきたという組織・人事コンサルティング会社はおそらくないだろう。個々の職場や上司の違い、仕事の違いなどは闇に葬られてきたといっても過言ではない
■MITのオープン・コースウェア
学生は自分たちの技能、知識、学習経験をもとに新しい教材を創り出した。MITの教育の真価は、教授が学生に伝える情報よりもむしろ、学習コミュニティのメンバーが行う意見交換や交流の質にある。学生は学ぶという経験、すなわち知識の共創に価値を見いだすのであって、その基礎となる商品やサービスは副次的な意味を持つにすすぎない。
☆☆☆☆
顧客の組織的課題に基づく議論を行うことで、顧客独自の教材=人材育成マニュアルができあがるか？研修やテキストに価値がなくなってきている、ということに気づかなければいけない。もっと、問題解決に踏み込むサービスが必要になってきている。コンサルタントも演壇にたって、皆から喜んでもらうといったマスターベーションから抜け出さなければならない。
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顧客の組織的課題に基づく議論を行うことで、顧客独自の教材=人材育成マニュアルができあがるか？研修やテキストに価値がなくなってきている、ということに気づかなければいけない。もっと、問題解決に踏み込むサービスが必要になってきている。コンサルタントも演壇にたって、皆から喜んでもらうといったマスターベーションから抜け出さなければならない。
